Introducción
La gestión del cambio es el conjunto de estrategias, procesos y comportamientos orientados a guiar a una organización desde un estado inicial hacia un estado futuro deseado. Implica anticipar transformaciones, planificar con claridad, acompañar a las personas y sostener la adaptación colectiva.
Va más allá de implementar nuevas estructuras o tecnologías, implica movilizar la cultura, redefinir hábitos y crear condiciones para que las personas comprendan, acepten y se comprometan con una nueva forma de trabajar. En esencia, gestionar el cambio es conducir el aprendizaje organizacional hacia la evolución y fortalecer la resiliencia organizacional frente a los desafíos del entorno.
Por otra parte, la resiliencia es la capacidad de una organización para afrontar y adaptarse a condiciones cambiantes, sean estas externas o internas, sin perder el rumbo ni comprometer su propósito. No siempre precisa acciones transformadoras, pero sí ajustarse con inteligencia y equilibrio ante nuevas realidades, aprender de ellas y fortalecer sus capacidades colectivas. En este sentido, la gestión del cambio y la resiliencia se potencian mutuamente: la primera ofrece dirección, estructura y método para conducir la transición; la segunda aporta estabilidad emocional, flexibilidad y aprendizaje continuo para sostenerla en el tiempo. Juntas, forman el fundamento de organizaciones que cambian y permanecen fuertes, coherentes y preparadas para evolucionar.
En las próximas líneas se explorará cómo se estructura y consolida el proceso de gestión del cambio, desde la identificación de su necesidad hasta la integración de nuevas prácticas dentro de la cultura organizacional.
Por qué las organizaciones necesitan cambiar
Reconocer las razones que justifican un cambio en una organización es el primer paso para gestionar su evolución con propósito. Ninguna transformación auténtica ocurre sin una comprensión clara de sus causas y de las fuerzas que la impulsan.
Como señalan Rueda, Acosta y Cueva (2018), citando a Sandoval (2014), los procesos de cambio pueden originarse por distintos motivos que determinan la forma en que la organización los asume y los gestiona.
Por un lado, existen los cambios planificados, aquellos que se deciden con anticipación y responden a una estrategia deliberada para alcanzar objetivos específicos. En este caso, la organización dispone del tiempo y los recursos necesarios para diseñar la transición de forma ordenada y proactiva.
También pueden darse cambios por inercia o imitación, cuando las empresas modifican sus prácticas siguiendo tendencias del entorno o replicando lo que hacen otras organizaciones, más por adaptación social o competitiva que por una necesidad interna genuina.
En otras ocasiones, surgen los cambios reactivos, aquellos que se implementan como respuesta a circunstancias inesperadas. Aquí el cambio deja de ser una elección para convertirse en una respuesta obligada ante situaciones externas o internas.
Finalmente, se encuentran los cambios por crisis o tensión extrema, que aparecen cuando la organización no ha sabido reconocer las señales de alerta a tiempo, enfrentándose luego a situaciones críticas que amenazan su estabilidad o su continuidad.
Comprender estas distintas motivaciones permite abordar la gestión del cambio desde una perspectiva más estratégica, vinculando la transformación con la cultura organizacional y la búsqueda de la mejora continua. Solo cuando la organización identifica por qué debe cambiar, puede definir cómo hacerlo y construir una respuesta planificada, resiliente y sostenible en el tiempo.
Las fases del cambio: de la conciencia a la consolidación
El cambio comienza con la identificación de su necesidad, y esta solo es posible cuando la organización se abre al aprendizaje continuo. Aprender implica observarse, cuestionarse y crear las condiciones que favorezcan la adaptabilidad. Así, el cambio no surge como una reacción impulsiva ante una crisis, sino como una respuesta consciente a los nuevos desafíos del entorno.
Para que la gestión del cambio sea efectiva, es fundamental reconocer que este proceso se desarrolla en tres momentos clave: la planificación de su ocurrencia, la transición y la evaluación continua. Estas etapas, inspiradas en el modelo de Kurt Lewin (Descongelar, Cambiar, Re-congelar), se complementan con los niveles individuales de transformación propuestos en el modelo ADKAR: Awareness (Conciencia), Desire (Deseo), Knowledge (Conocimiento), Ability (Habilidad) y Reinforcement (Refuerzo). Esto debido a que las personas dentro de las organizaciones son las que impulsan y desarrollan el cambio.
1. Planificación: crear conciencia y deseo
La planificación del cambio es el momento en que se establece la dirección y el propósito. Comprender el por qué y el para qué del cambio resulta primordial, tanto desde la mirada estratégica como desde la operativa. No se trata únicamente de definir qué se va a transformar, sino de construir sentido alrededor de esa decisión.
En esta fase, el liderazgo debe generar conciencia sobre la necesidad del cambio y despertar en las personas el deseo de participar activamente. Comunicar adecuadamente se convierte entonces en un paso primordial: las formas importan tanto como el fondo.
Comunicar no es simplemente anunciar una decisión; es configurar con claridad la visión de futuro, inspirar confianza y diseñar la metodología que hará posible su implementación. Cuando la planificación se asume desde esta conciencia, deja de ser un acto administrativo para transformarse en el punto de partida de una evolución colectiva y coherente.
2. Transición: adquirir conocimiento y desarrollar habilidad
Es el momento de aprender nuevas formas de actuar, de adquirir los conocimientos y habilidades que harán posible la transformación.
Aquí, la capacitación, la comunicación constante y el acompañamiento emocional se convierten en aliados imprescindibles. El liderazgo juega un rol facilitador: guía, escucha, retroalimenta y empodera.
El modelo de Lewin describe este momento como el acto de “moverse”, mientras que ADKAR lo interpreta como la etapa en la que se cultivan el conocimiento y la habilidad.
Ambas visiones coinciden en que el cambio auténtico requiere aprendizaje y práctica sostenida. No basta con saber qué hacer; es necesario saber cómo hacerlo y creer que se puede lograr, esa es la esencia de la autoeficacia ante el cambio.
3. Evaluación continua: refuerzo y consolidación
El cambio no concluye con la implementación de nuevas prácticas; solo se consolida cuando las mismas se integran de manera natural en la cultura organizacional. En esta etapa se refuerzan los logros, se reconocen los avances y se ajustan las estrategias.
El refuerzo, en términos de ADKAR, implica mantener viva la energía del cambio, evitar recaídas y transformar los nuevos comportamientos en hábitos organizacionales.
En la teoría de Lewin, corresponde al “recongelar”: estabilizar la nueva realidad, integrarla en los valores, procesos y estructuras para que el cambio se sostenga en el tiempo.
Reconocer el esfuerzo colectivo, comunicar los resultados y mantener espacios de aprendizaje permanente permite cerrar el ciclo con una cultura más madura, resiliente y comprometida con la mejora continua y la adaptabilidad empresarial.
Conclusiones
La gestión del cambio no es un evento, sino un proceso evolutivo que combina estrategia, metodología y aprendizaje. La gestión del cambio debe entenderse como una competencia permanente que define la madurez de una organización. Gestionar el cambio es aprender a navegar la incertidumbre con propósito, combinando planificación, acompañamiento y aprendizaje continuo.
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Referencias
Mehboob, F; Othman, N. (2022). Aprovechar las demandas y los recursos para cultivar el apoyo al cambio: Una perspectiva integradora. https://periodicos.fgv.br/rae/article/view/88979/83610
Rueda, I; Acosta, B; Cueva, F; Idrobo, P; (2018). El cambio organizacional y su gestión estratégica. Revista Espacios. Vol. 39 (N° 44). https://www.revistaespacios.com/a18v39n44/18394417.html
Acerca de la Autora
Aracely Henríquez, Ingeniera Industrial con Maestría en Gerencia de Empresas y Doctorado en Ciencias Gerenciales, cuenta con una amplia trayectoria como profesora universitaria y asesora organizacional. Su experiencia combina el rigor académico con la práctica profesional, aportando una visión integral al desarrollo de artículos técnicos y científicos orientados a la gestión y la mejora organizacional.
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